Interroger les valeurs de l’entreprise

Conduire la transformation de l’entreprise c’est pour le dirigeant exprimer un projet, fixer un cap, tracer une trajectoire nouvelle. C’est lui donner ainsi son sens.

Mais lancer la transformation, c’est surtout associer les hommes et les femmes de l’entreprise et pour cela, préciser leur rôle, clarifier les attitudes et les comportements que l’on attend d’eux dans le cadre du changement amorcé.

C’est amener la transformation au niveau de l’individu, pour que celui-ci, y prenne toute sa part. C’est rendre explicite l’implicite. Cet implicite, s’appelle les valeurs.

Recréer la confiance

Les mutations et les chocs successifs qu’elles provoquent, fragilisent le projet des entreprises et délitent la confiance de leurs collaborateurs et de tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, contribuent à leur devenir. 

Confrontées aux incertitudes, elles peinent aujourd’hui à atteindre leurs objectifs de réassurance et de mobilisation.

Pour le dirigeant, créer la confiance, c’est exprimer une vision de l’avenir et rallier à elle l’ensemble des publics de l’entreprise, C’est, tout naturellement, là doter d’un projet. Un projet dans lequel chacun pourra donner libre cours à son talent et à son engagement. Un projet que chacun pourra reconnaître et dans lequel il pourra se reconnaître.

Le bruit ou la voix

La performance de l’entreprise repose-t-elle sur la capacité de ses collaborateurs à parler d’une même voix ? A apporter chacun une réponse homogène, voire identique, à la question posée par un client, un partenaire ou tout autre partie-prenante de son développement. Ou bien, le non-respect de cette règle d’airain suffit-il à ruiner sa crédibilité et la confiance que ses interlocuteurs place en elle ?

A ces questions, les auteurs* de l’article « BRUIT, l’incohérencedans la prise de décision représente un coût caché considérable …. » publié dans la dernière édition française de la Harvard Business Review, apportent des premières réponses.

Ils appellent le « bruit », la variable qui influe sur les choix et l’action des collaborateurs. Ils en analysent les causes et les impacts. Les coût directs et indirects. Ils en décrivent les scénarios. Détaillent la distinction entre « bruit » et « biais ». Proposent des solutions, parfois radicales, pour piloter où limiter l’incertitude. 

Pour le communicant, la théorie du « bruit » repose la question de la co-définition avec le collaborateur lui-même, de l’espace d’autonomie (voire de libre arbitre) dont il dispose dans son engagement au service du projet de l’entreprise.  Au-delà des règles et des processus, elle appelle également à réinterroger la compréhension et l’adhésion que les collaborateurs ont de sa culture et de son projet.  Une culture qui fixe les termes de la responsabilité. Un projet qui donne, à chacun, le sens de son engagement.  

*Daniel Kahneman, Andrew M. Rosenfield, Linnea Gandhi, Tom Blaser

Un projet d’employeur

Quand le marché du recrutement se tend, l’entreprise doit proposer un projet qui donne envie de la rejoindre, d’y rester et d’y grandir. 

Un projet employeur qui exprime le sens que donnent ses collaborateurs au fait de vivre et travailler ensemble.  Qui rend explicite ce qui les réunit. Les engagements et les valeurs qu’ils ont en commun. Qui constitue le levier humain de la stratégie de l’entreprise comme la marque représente son levier commercial.