Interroger les valeurs de l’entreprise

Conduire la transformation de l’entreprise c’est pour le dirigeant exprimer un projet, fixer un cap, tracer une trajectoire nouvelle. C’est lui donner ainsi son sens.

Mais lancer la transformation, c’est surtout associer les hommes et les femmes de l’entreprise et pour cela, préciser leur rôle, clarifier les attitudes et les comportements que l’on attend d’eux dans le cadre du changement amorcé.

C’est amener la transformation au niveau de l’individu, pour que celui-ci, y prenne toute sa part. C’est rendre explicite l’implicite. Cet implicite, s’appelle les valeurs.

L'entreprise a-t-elle une raison d'être ?

L'entreprise peut-elle se contenter d'être sans raison ? Peut-elle se consacrer à sa seule fin sans se poser la question de ses fins ? Il semble que l'époque soit unanime à dire non. 

L'opinion publique aujourd'hui impose à l'entreprise sa propre rationalité, sa propre éthique, ses principes moraux et sociétaux. Elle l'interpelle sur ses engagements. Lui demande des garanties. Exige des preuves de sincérité.

Le bruit ou la voix

La performance de l’entreprise repose-t-elle sur la capacité de ses collaborateurs à parler d’une même voix ? A apporter chacun une réponse homogène, voire identique, à la question posée par un client, un partenaire ou tout autre partie-prenante de son développement. Ou bien, le non-respect de cette règle d’airain suffit-il à ruiner sa crédibilité et la confiance que ses interlocuteurs place en elle ?

A ces questions, les auteurs* de l’article « BRUIT, l’incohérencedans la prise de décision représente un coût caché considérable …. » publié dans la dernière édition française de la Harvard Business Review, apportent des premières réponses.

Ils appellent le « bruit », la variable qui influe sur les choix et l’action des collaborateurs. Ils en analysent les causes et les impacts. Les coût directs et indirects. Ils en décrivent les scénarios. Détaillent la distinction entre « bruit » et « biais ». Proposent des solutions, parfois radicales, pour piloter où limiter l’incertitude. 

Pour le communicant, la théorie du « bruit » repose la question de la co-définition avec le collaborateur lui-même, de l’espace d’autonomie (voire de libre arbitre) dont il dispose dans son engagement au service du projet de l’entreprise.  Au-delà des règles et des processus, elle appelle également à réinterroger la compréhension et l’adhésion que les collaborateurs ont de sa culture et de son projet.  Une culture qui fixe les termes de la responsabilité. Un projet qui donne, à chacun, le sens de son engagement.  

*Daniel Kahneman, Andrew M. Rosenfield, Linnea Gandhi, Tom Blaser

Soft révolution

Dans la civilisation du care et de la démocratie participative on peut se poser légitimement la question de l’efficacité et donc de l’avenir du management traditionnel.

On peut d’autant plus se poser la question que, désormais, tout le monde s’accorde à reconnaître la mise en cause permanente de la hiérarchie et sa difficulté à développer l’engagement dans l’entreprise.    

C’est que les nouvelles générations ont changé le monde. Désormais le bien être, la qualité de vie au travail, la confiance, la coopération sont devenus les préalables pour favoriser l’innovation et l’initiative.

L’empathie devient dans ce contexte un atout majeur du manager post-moderne confronté à la complexité des organisations, l’incertitude, le management transversal ou encore transgénérationnel.

La prise de conscience de la nécessité absolue de manager autrement implique alors de se reposer la question du consentement de chacun à s’engager. Voici venue l’ère du soft management. 

La marque de l’accélération

Dans un monde de défiance envers les institutions et ceux qui les dirigent, l’entreprise peine à aligner les efforts de chacun autour d’un même projet.

Dans un tel contexte, la marque et ses attributs deviennent les seuls repères légitimes au service de l’action managériale.

C’est en effet autour de la marque et de sa promesse pour les clients que chacun peut désormais s’engager et engager l’action collective pour faire advenir le succès de l’entreprise sur ses marchés.

Ainsi la marque accélère la transformation de l’entreprise et les comportements de ceux qui l’animent au service de la promesse faite au client. C’est elle qui donne toute sa légitimité aux changements nécessaires pour être au rendez-vous de la différence compétitive.

Les nouveaux défis du management

Newsletter - juin 2014

Mobiliser l’entreprise autour de son projet est aujourd’hui le véritable enjeu du dirigeant. Un enjeu qui impose de penser autrement dans un monde de plus en plus complexe et en totale transformation. Accélération des mutations des marchés, digitalisation des organisations et de la consommation, remise en question de la hiérarchie et de la rigidité des relations par les nouvelles générations, dégradation de l’image de l’entreprise sont autant de défis concrets et quotidiens auxquels chaque manager est aujourd’hui confronté sur le terrain. Pour le dirigeant, il est temps de diriger autrement. Il est temps de réinventer les pratiques managériales de l’entreprise, pour combattre l’inertie, les dysfonctionnements et les préjugés issus d’organisations pensées au début du XXème siècle. Il est temps de remettre chacun au cœur de l’action pour retrouver l’agilité et permettre l’engagement à l’heure où tout va plus vite. Il s’agit en fait de redonner à chaque manager les responsabilités pour avancer, le pouvoir de faire œuvre commune. Il s’agit aussi de ré-exprimer la raison d’être, l’utilité économique et sociale de l’entreprise pour donner tout son sens à l’action, parce que diriger aujourd’hui, c’est permettre à chacun de se diriger. Accompagner les dirigeants dans la redéfinition du modèle de management de l’entreprise est une des missions que se fixent Les Ateliers Corporate.