L'entreprise contributive pour libérer les énergies

Prémunir son entreprise du bug corporate, c’est pour le dirigeant communiquer pour ouvrir le cercle de la transformation, empêcher que son discours ne se brouille, que la confiance ne s’effrite, que les relations ne se délitent. Bref, que l’incompréhension asphyxie et immobilise son entreprise.

C’est exprimer son projet et l’inscrire dans le temps et l’espace de l’entreprise. L’ancrer dans le réel.  Rendre tangible et perceptible le changement dans chacune des activités de l’entreprise. C’est au fond, une fois le cap fixé, le véritable enjeu qu’il doit relever.

Pour irriguer de l’esprit du changement les différentes communautés qui constituent l’entreprise, il doit investir chacune d’elles d’une part du projet. Traduire la vision globale dans leur réalité respective. 

C’est un seuil critique. Celui où souvent s’enlise la dynamique des projets.

Dans la réalité, il n’y a pas de transformation sans transformations plurielles. Si concevoir la vision c’est penser l’effort à produire, la mettre en œuvre c’est placer les différentes équipes en situation d’élaborer leur contribution. 

Dans l’entreprise contributive, produire c’est reproduire

L’entreprise contributive met en mouvement l’intelligence collective par une autre approche de la communication.

Elle produit de l’engagement en donnant à chacun à son niveau, l’autonomie pour reproduire l’engagement des dirigeants. Elle reproduit les conditions de l’appropriation.  

Dans l’entreprise contributive, la vision du dirigeant ouvre à chacun l’espace et le temps indispensables à sa propre expression du changement.

Il abaisse le centre de gravité de la transformation. Il met en tension les énergies qui fondent  le nouvel équilibre de l’entreprise. Il libère ainsi les forces qui construisent les projets au service du projet.

Le bug corporate, risque industriel

L’accélération des mutations force les entreprises à vivre des temps courts et des ruptures profondes. Bouleversement des marchés, des orientations stratégiques, des périmètres d’activités, changements de  gouvernance, autant d’étapes dans la vie de l’entreprise qui sont aujourd’hui perçues comme de véritables ruptures. Ruptures qui viennent brouiller le discours, fragiliser la relation, déliter la confiance. 

C’est le bug corporate

Pour s’en prémunir, le dirigeant doit désormais raisonner en terme de cycle corporate. Un nouveau cycle de vie qui est avant tout l’expression d’un projet. Un projet qui permet à chacun de trouver sa place dans le futur de l’entreprise. Un cycle pour réinitialiser les codes qui fondent sa réussite dans le nouvel environnement qui est désormais le sien. 

L’ignorer, c’est  pour le dirigeant s’exposer au bug.  L’intégrer, c’est en revanche saisir l’opportunité d’ouvrir des perspectives nouvelles, de rassembler et de mobiliser l’ensemble de ses publics autour d’une ambition, de missions et de valeurs partagées.

Un nouveau logiciel pour réinitialiser  

Le logiciel corporate est désormais l’un des composants de fond de l’agenda du dirigeant. Il  structure les grands enjeux du management de la transformation : ré-exprimer l’identité de l’entreprise. S’assurer de la cohérence des stratégies corporate et marketing. Engager le management. Mobiliser les collaborateurs. Compter et associer ses alliés. Prendre la parole.

Une check-list en forme de défi pour le dirigeant. Un défi qu’il a six mois pour relever. Six mois pour éviter la panne. Pour mettre l’entreprise en mouvement. Pour faire de la rupture un acte de re-naissance.

En prenant l’option d’inscrire la transformation de son entreprise dans un nouveau cycle, le dirigeant fait le choix délibéré de l’inspiration pour donner le souffle.

Seule inconnue, mais de taille, la justesse de la stratégie engagée.

Le 2.0 de la transformation

Conduire la transformation, c’est pour le dirigeant exprimer le sens du changement et mobiliser l’ensemble de ses parties prenantes, au premier rang desquelles, ses collaborateurs. C’est engager les équipes dans un nouveau projet.

Le management humain de la transformation est avant tout pour lui, un exercice de communication pour inclure chacun. Son leadership, il l’exprime par sa capacité à engager les collaborateurs en mettant les questions clés du projet en débat.  Mettre en débat le projet pour en permettre l’appropriation.

C’est ce que nous appelons la mise en débat inclusive.

La possibilité donnée au dirigeant de mobiliser chacun autour du projet en lançant et en animant les débats qui en révèleront le sens.  Dans ce contexte, le 2.0 constitue pour lui une formidable opportunité. 

Aujourd’hui le numérique ouvre la voie à plus de participation et de collaboration. Il démultiplie l’expression des points de vue pour enrichir le projet. Il permet surtout d’enclencher la mise en mouvement de l’entreprise. C’est pour le dirigeant, le préalable nécessaire à l’appropriation du projet collectif par ses collaborateurs

Si la marche à suivre s’impose clairement, se pose néanmoins la question de la forme à donner à la démarche. Doit elle être collaborative ou simplement participative?

Pour nous, il s’agit en fait d’enchaîner des phases consécutives et  complémentaires. Des phases dont le caractère  peut être collaboratif, pour faciliter la co-élaboration du projet par la mise en débat de ses fondamentaux, ou plus participatif pour en animer le déploiement. 

Des phases qui  relèvent toutefois de la même conviction.  Le 2.0 est désormais pour le dirigeant un vecteur essentiel de mobilisation de ses parties prenantes autour du nouveau projet, de sa création à son déploiement, pour « embarquer » chacun dans la transformation.

Les valeurs associées à la transformation

Conduire la transformation de l’entreprise c’est pour le dirigeant exprimer un projet, fixer un cap, tracer une trajectoire nouvelle. C’est lui donner ainsi son sens.

Mais lancer la transformation, c’est surtout associer les hommes et les femmes de l’entreprise et pour cela, préciser leur rôle, clarifier les attitudes et les comportements que l’on attend d’eux dans le cadre du changement amorcé.

C’est pour le dirigeant et son équipe, amener la transformation au niveau de l’individu, pour que celui-ci, y prenne toute sa part. C’est ré-exprimer le sens de l’appartenance à l’entreprise, les relations que l’on souhaite construire à l’intérieur mais aussi à l’extérieur pour réussir le projet. C’est rendre explicite l’implicite.

Cet implicite là, nous l’appelons valeurs.

Les rendre explicites, permet au dirigeant de réunir l’ensemble de ses managers et de ses collaborateurs autour d’engagements communs et mutuels. Pour s’approprier totalement le changement. Pour en être, quelque soit sa fonction, un acteur exemplaire.   

Le dirigeant est le premier à exprimer et à incarner les valeurs de l’entreprise.  Mais il ne peut, en aucun cas, les penser seuls. 

Plus que pour tout autre enjeu de la transformation, interroger les valeurs de l’entreprise c’est associer à sa réflexion la totalité de son corps social.
C’est plonger dans les couches profondes de sa culture, de ses croyances collectives, de ses succès, de ses échecs. 

C’est revisiter la transformation engagée au regard de son passé, des espoirs de ses équipes, des attentes mais aussi des doutes et des questions que pose le monde extérieur.

Mais si la marche à suivre semble claire, reste à en définir la démarche. Car la réussite dans ce domaine est avant tout une question de démarche. Elaborer et rendre explicite les valeurs aspirationnelles de l’entreprise en transformation, pour mieux les faire partager est pour le dirigeant une démarche nécessairement inclusive. Elle fixe les enjeux choisis et communs, elle s’adresse à tous, elle parle à chacun. 

Dans l’entreprise en transformation, il n’y a pas de création durable de valeur sans les valeurs portées par tous ceux qui y sont associés.

Elaborer l'identité dynamique de l'entreprise pour exprimer son projet de transformation

Transformer une entreprise, c’est avant tout exprimer un projet. 

Pour le dirigeant il s’agit d’exprimer une vision du monde, des marchés et du rôle que l’entreprise entend y jouer, c’est affirmer une conviction, c’est fixer un cap. 

Parce qu’aujourd'hui la vision donne  le sens de la transformation, elle fait de celle-ci un acte de création, de recréation. En exprimant sa vision, le dirigeant invite ainsi ses collaborateurs à partager une ambition. A recréer une communauté de sens. A se forger une identité nouvelle. Une identité qui préfigure l’avenir, qui rend cet avenir crédible et qui lui donne son souffle.

Nous disons que cette identité doit être dynamique.

L’identité dynamique rend l’entreprise incomparable aux yeux de ses publics. Elle cristallise leur perception respective du projet ; projet souhaité, possible et plausible. Elle revisite ses organisations, ses systèmes et ses processus; ce que l’entreprise crée et comment elle le crée. Elle fédère ses collaborateurs. Elle redonne confiance. Elle impulse et soutient la croissance. 

Elaborer, puis exprimer son identité dynamique est pour l’entreprise le premier pas de la transformation. Pour ses collaborateurs, c’est l’acte fondateur. Celui qui lance le mouvement. 

Pour le dirigeant, c’est un acte majeur de management. Pour lui, conduire la transformation signifie incarner cette vision forte et crédible de l’entreprise et la partager avec l’ensemble de ses interlocuteurs. 

Aujourd’hui, la résonnance du projet de transformation déborde largement le périmètre étroit de l’entreprise. Il interpelle l’ensemble de ses parties prenantes, l’ensemble de ses « ayants droit ».

Proposer à tous un projet aspirationnel pour créer les conditions de la confiance et de la croissance est donc un enjeu central pour l’entreprise.

Clarifier et exprimer ce projet est un des grands défis du dirigeant.

Communiquer pour transformer

Penser l’avenir de l’entreprise dans un monde en mutation, c’est la transformer. C’est la voir autrement. C’est la remettre en mouvement. Aujourd’hui, les entreprises ne vivent que par le mouvement.

Leur existence est ainsi marquée par une succession de cycles de transformation, conséquences d’une ou plusieurs mutations. L’arrivée d’une nouvelle équipe de gouvernance, le lancement d’un nouveau plan stratégique, l’apparition de nouvelles conditions de marché, les changements de périmètre (acquisition, fusion, réorganisation, croissance, etc) sont les plus fréquents.

Nous appelons ces cycles de transformation, les cycles corporate. Piloter l’entreprise tout au long du cycle corporate qu’elle traverse, est aujourd’hui l’enjeu de management prioritaire des dirigeants : comment impulser la dynamique du changement ? Quel sens donner aux efforts demandés ? Comment associer les diverses parties prenantes de l’entreprise à la transformation de celle-ci ?

Nous disons que cet enjeux de management,
est aussi et peut être surtout, un enjeu de communication.

Un enjeu de communication car il pose les questions de la vision, de l’engagement et de la création d’une communauté de pensée entre le corps de l’entreprise et ses multiples externalités. En enjeu qui repose sur la volonté d’inclure, de co-élaborer, de s’ouvrir. Un enjeu qui fait appel aux nouveaux leviers et dispositifs de communication numérique, collaboratif, 2.0.

Relever ces enjeux est le métier des Ateliers Corporate. Chaque jour nous accompagnons les entreprises dans le management de leurs enjeux de transformation : nous les aidons à révéler leur nouvelle identité, à mettre en cohérence leur identité et leur stratégie marketing, à engager leur management, mobiliser leurs collaborateurs, à attirer les talents nouveaux, à développer les relations avec l’ensemble des parties prenantes.

L’approfondissement de ces enjeux et le partage des expériences sont, et seront dans les prochaines semaines, l’objet de cette lettre d’information.

Nous espérons que sa lecture vous intéresser